Change-Management: Definition, Modelle, Prozess und Methoden
Nutzen Sie den Streaming-Anbieter Netflix, Disney+ oder vielleicht die ARD-Medienbibliothek? Dann liegen Ihnen hervorragende Beispiele für Firmen vor, die aufgrund neuer Technologien einen Wandel vollzogen haben. Denn: Auch die Neu-Ausrichtung einer Organisation oder neue Technologien können Anlass für Veränderungen oder eben einen Change-Prozess geben. Infolgedessen hat sich Netflix vom Online-DVD-Verleih zum Streaming-Anbieter entwickelt.
Was das sogenannte Change-Management ist, welche Ursachen existieren und wie die Change-Fatigue damit zusammenhängt, im Blog.
Worum es sich beim Change-Management handelt
Der Mensch im Mittelpunkt der Veränderung
Der Begriff Change-Management, auch Veränderungsmanagement, bezeichnet die systematische Planung und Steuerung von Veränderungen in Organisationen. Mit diesem ist der gesamte Übergangsprozess von einer aktuellen Konstante zu einer künftig geplanten Änderung gemeint und dieser umfasst zum einen die organisatorischen Veränderungen und zum anderen die betroffenen Menschen und Systeme. Untergeordnet zählen alle Projekte, Aufgaben und Maßnahmen zum Change-Management, die die besagte Veränderung bewirken sollen.
Wie aber entstehen Veränderungsprozesse, wenn meine Organisation keine plant?
Adaptive Change bezeichnet kleine, inkrementelle Änderungen, die Unternehmen vornehmen, um Anforderungen zu erfüllen, die sich im Laufe der Zeit weiterentwickeln. In der Regel handelt es sich bei diesen Änderungen um Modifikationen und Anpassungen, die das Management abstimmt und implementiert, um eine Strategie umzusetzen. Während des gesamten Prozesses kann die Führung Prozesse hinzufügen, abziehen oder verfeinern. Ein Beispiel für eine adaptive Änderung ist eine Organisation, die ihre Computerbetriebssysteme von Windows 8 auf 10 aktualisiert.
Transformational Change steht für Veränderungen mit großem Umfang die zeit- und energieintensiv sind. Diese beinhalten oft gleichzeitige Verschiebung von Mission und Strategie, Unternehmens- oder Teamstruktur, Menschen und organisatorischer Leistung oder Geschäftsprozessen. Obwohl dies nicht immer der Fall ist, werden transformative Veränderungen häufig als Reaktion auf externe Kräfte verfolgt, wie z. B. das Auftauchen eines disruptiven neuen Wettbewerbers oder Probleme, die sich auf die Lieferkette eines Unternehmens auswirken.
Und inmitten dieser Veränderungsprozesse befinden sich die Angestellten. Aus diesem Grund ist hervorzuheben ist, dass innerhalb des organisatorischen Change-Managements besonders psychologische Sichtweisen eingenommen werden, um zu erörtern, inwiefern z. B. Angestellte von potenziellen Veränderungen betroffen sind. Ein neues Social Intranet, ein neues Buchungssystem oder eine Firmenübernahme können Gründe für Change-Management sein.
Weshalb aber wird der Mensch in den Fokus gerückt?
Eine Vielzahl an Studien und Praxisbeispielen, geglückte wie gescheiterte, liefert Erkenntnisse darüber, dass Veränderungsvorhaben nur erfolgreich wirken, wenn die Akzeptanz der Betroffenen vorhanden ist. Der nächstgrößere Schritt nach der Akzeptanz ist, Betroffene zu Beteiligten zu machen, die aus eigener Motivation am Gelingen des Vorhabens interessiert sind. Um das zu erreichen, sind die Führungskräfte gefragt. Einerseits zählen diese selbst zur Gruppe der Betroffenen und sind doch auch die Treiber der Veränderung und wirken als Multiplikatoren.
Wie der Change-Management-Prozess gestaltet werden kann und dabei den Menschen in den Mittelpunkt rückt, erklären die im Artikel behandelten Modelle:
- 7-S-Modell von McKinsey;
- Lewin’s Change-Management-Model;
- ADKAR Change-Management-Model von Jeff Hiatt.
Modelle für das Change-Management
Das 7-S-Modell von McKinsey
Entwickelt in den späten 1970er Jahren ist das 7-S-Modell eines der ersten Modelle, die sich auf die Komplexität und Struktur innerhalb von Organisationen fokussiert. Anstoß dazu gab die Erkenntnis, dass Organisationen bei denen die strukturellen und organisatorischen Gegebenheiten beinahe gleichwertig sind, verschieden performten. Ein derartiger Unterschied in den Erfolgen und Misserfolgen führte zu der Untersuchung von zusätzlichen, bis dahin häufig außenvorgelassenen Faktoren – die „weichen“ oder auch interkulturellen Faktoren.
Kernelemente des 7-S-Modells sind:
- Strategie mit einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil;
- Struktur mit grundlegenden Rahmenbedingungen;
- Systeme, die die Grundlage für weitere Prozesse und Maßnahmen bilden;
- (Fach-) Kenntnisse, die die Organisation beherrscht aber auch Kenntnisse, die von der Belegschaft benötigt werden;
- Angestellte, die als elementarer Teil der Organisation angesehen werden;
- Unternehmenskultur, die vom Management definiert wird und sich weiterentwickelt;
- Shared Values oder auch eine Unternehmensvision, die die Werte und Normen der Mitarbeitenden vertritt.
Jedes der Kernelemente steht in wechselseitiger Abhängigkeit (Interdependenz) mit den anderen organisatorischen Elementen. Das bedeutet: jedes der einzelnen Elemente beeinflusst das andere.
Lewin's Change-Management-Modell
Das in den 1950ern entwickelte Modell von Kurt Lewin ist weniger komplex als das von McKinsey. Essenziell wird ein Veränderungsprozess in drei Schritte aufgeteilt:
- Einfrieren: bevor die Veränderung beginnt, wird der Status-Quo erhoben und eine Bestandsaufnahme durchgeführt. Wie agiert die Organisation aktuell und wie lassen sich die kommenden Veränderungen kommunizieren? Wenn bspw. feststeht, dass ein neues Intranet benötigt wird, lohnt es sich, mit den Abteilungen und Betroffenen in die Analyse zu gehen.
- Veränderung: die Änderungen werden eingeführt und alle Betroffenen währenddessen mit einbezogen. Informationen zum Nutzen, den besonders betroffenen Bereichen und einzelnen Phasen sind elementar.
- Erneutes Einfrieren: Zeit zur Reflektion und der Evaluierung sind sinnvoll, um sicherzustellen, dass der Veränderungsprozess langfristig wirkt. Dieser Schritt eignet sich für das Anbieten von Schulungen und auch der Durchführung von Gesprächsrunden.
ADKAR Change-Management-Modell
Es existieren noch mehrere Modelle für das Change-Management - das letzte für diesen Artikel stellt aber das ADKAR-Modell von Jeff Hiatt dar (nicht zu verwechseln mit dem AIDA-Modell). Das Akronym bezieht sich auf die Voraussetzungen für den Veränderungsprozess:
- Awareness: Bewusstsein dafür, dass ein Wandel notwendig ist;
- Desire: das Verlangen danach, mitzuwirken und den Wandel zu unterstützen;
- Knowledge: das benötigte Wissen zur Durchführung des Wandels;
- Ability: die Fähigkeiten, Kenntnisse und das Verhalten zum Wandel;
- Reinforcement: die Ressourcen oder Stärke, um den Wandel langfristig zu verankern.
Hyatt konzipierte dieses Modell auf der Basis von 700 Organisationsanalysen. Diese führten ihn zu dem Ergebnis, dass der Change-Erfolg einer Organisation von den Mitarbeitenden abhängig ist. Aus diesem Grund werden die Veränderungen im ADKAR-Modell als Bottom-Up-Prozess realisiert.
Aktionen, die Angestellte im Change-Prozess beeinflussen
Die vier Blöcke des Change-Managements
Umso größer die Organisation, desto herausfordernder die organisatorische Veränderung. Hinzukommen eine an Dynamik gewinnende Unternehmensumwelt und immerzu komplexere Anwendungen wie Programme mit laufender Digitalisierung.
Change-Management-Projekte haben die größte Aussicht auf Erfolg, wenn die Mehrheit der Betroffenen diese unterstützt. Ein geeigneter Ansatz ist das „Influence Model of Change“ von McKinsey. In diesem sind, zusätzlich zu den bereits im Artikel genannten Modellen, vier Schlüsselaktionen identifiziert worden, um die Einstellung und das Verhalten von Betroffenen positiv zu beeinflussen:
1) Vorbildfunktionen
Durch Personen mit Vorbildfunktion, z. B. Abteilungsleitungen und Teamleitungen sowie Brand-Ambassadors innerhalb der Organisation wird jeder Person das erwartete Verhalten vorgelebt. Weshalb das funktionieren kann: Menschen mimen Individuen oder Gruppen nach und übernehmen, bewusst oder unbewusst, Teile des Verhaltens.
2) Förderung von Verständnis und Überzeugung
Wenn wiederum daran gearbeitet wird, Betroffenen verständlich zu machen, warum die Veränderungen notwendig sind und was für (positive) Resultate diese haben, werden diese Personen auf einer der wichtigsten Ebenen abgeholt: beim Verstehen. Ergibt ein Veränderungsprozess Sinn für die Betroffenen, entsteht im besten Fall die sogenannte intrinsische Motivation. Eine Tätigkeit wird aus der Überzeugung heraus, dass diese sinnvoll oder von Mehrwert ist, verrichtet. Um vor einem wichtigen Veränderungsprozess zu überzeugen, ist Kommunikation essenziell, denn:
Immerhin 40 % der Angestellten in Organisationen wünschen sich aufschlussreichere Details. Wie viel Wirkung das hat, erfahren Sie im letzten Artikel: Kommunikation in Unternehmen.
3) Formale Mechanismen
Die Verstärkung mittels formaler Mechanismen betrifft die Notwendigkeit und Befähigung zur Veränderung. Wenn die internen Strukturen und Mittel nicht gegeben sind, fehlen Betroffenen einerseits die Möglichkeiten, sich an die Veränderungen anzupassen und anderseits der Grund dazu. Wichtig ist auch das Verankern von Regeln.
4) Talent und Fähigkeiten
Der letzte der vier Blöcke ist einer der relevantesten. Um uns an Veränderungen anzupassen oder neue Dinge auszuprobieren, müssen wir wissen, wie das Ganze funktioniert. Wenn Organisationen ihren Angestellten oder Stakeholdern demnach durch Schulungen, Info-Veranstaltungen und anderes den Raum und die Zeit geben, neue Dinge zu erlernen, etablieren sich so neue „Skills“ und Verhaltensweisen.
Vorgehen im Change-Management und kritische Erfolgsfaktoren
Es existieren eine Vielzahl an beispielhaften Change-Management-Projekten und der Weg dorthin unterscheidet sich je nach Veränderungsprozess und Organisation.
Eine Fallstudie aus dem Jahr 2021 bezieht sich explizit auf organisatorische Veränderungsinitiativen und identifiziert vier organisatorische „change initiatives“ (CIs):
- CI1: Implementierung von BIM (Building Information Modeling) mit dem Ziel, eine digitale Darstellung der Komponenten einer Anlage zu erstellen und Wissen über Design und betriebliche Informationen eines Projekts zu teilen.
- CI2: Implementierung von Lean Construction Best Practices zur Beseitigung von Verschwendung in der Wertschöpfungskette des Bauwesens und zur Verbesserung der Produktivität und Qualität.
- CI3: Implementierung einer Projektmanagementmethodologie (PMM) mit der Definition und Formalisierung von Projektmanagementprozessen, der Standardisierung von Dokumenten und der Implementierung von Best Practices.
- CI4: Implementierung eines ERP-Systems zur Unterstützung der Abteilungen Finanzen, Buchhaltung und Projektmanagement in ihren täglichen Abläufen.
Im Zuge der Studie sind Erfolgsfaktoren für das Change-Management ermittelt worden, die sich mit den Ergebnissen von McKinsey und weiteren Quellen decken:
- Effektive und konstante Kommunikation
- Einbindung der Stakeholder
- Aktivitäten zur Bewältigung der Veränderung
- Motivation der Mitarbeiter und Change-Agents
Hindernisse im Change-Management und Change-Fatigue
Die Bereitschaft von Angestellten, Veränderungen in der Organisation zu unterstützen, ist von 74 % im Jahr 2016 auf 43 % im Jahr 2022 gesunken. Zwei Ursachen sind dafür vorrangig verantwortlich: die Anzahl an geplanten Veränderungen, die von 2 im Jahr 2016 auf 10 im Jahr 2022 gestiegen sind und die Absicht der Angestellten, beim Unternehmen angestellt zu bleiben.
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Die organisatorische Veränderungsmüdigkeit ist die Resignation der Belegschaft gegenüber von Veränderungen. Diese resultiert aus der zunehmenden Anzahl von Veränderungen und der sukzessiv abnehmenden Bereitschaft von Mitarbeitenden, diese mitzutragen. Ist das Veränderungsdefizit zu groß, werden die positiven Erfahrung untergraben, die Beteiligung gemindert und die Abneigung vergrößert.
Ursachen für die Change-Fatigue sind:
- Fehlende Planung und Organisation von Veränderungsvorhaben
- Häufige Short-Term-Fixes die zu Long-Term-Fixes werden
- Fehlendes Vertrauen in die Organisation (nur 36 % der Befragten haben großes Vertrauen)
- Fehlende Unterstützung während eines Change-Prozesses
- Hohe Anzahl an Change-Vorhaben
Synchron zu der hohen Anzahl an Change-Vorhaben ist auch die hierarchische Kommunikation gestiegen: 75 % der Organisationen greifen auf einen Top-Down-Ansatz für Veränderungsmanagement zurück, denn Führungskräfte sehen die Notwendigkeit zur Veränderung durchaus. Von der Leitungsebene wird geplant, Strategien kreiert und detaillierte Roadmaps aufgesetzt, was wiederum zu einem führt: Einem hohen Volumen an Change-Kommunikation.
Um jedoch Widerstand vorzubeugen, sind Angestellte auf mehreren Ebenen und die bidirektionale Kommunikation gefragt. Führungskräfte müssen vorgeben, wo Angestellte Energie investieren sollen, wo nicht und wie die einzelnen Veränderungstypen erreicht werden.
Für alle, die einen Veränderungsprozess planen, empfehlen wir den Mitschnitt unseres Webinar zum Thema Change-Management.
